Relaciones publicas

La práctica de las relaciones públicas, se está convirtiendo en un factor cada vez más importante de las operaciones comerciales. A una empresa no le basta con estar bien dirigida y producir artículos de buena calidad; también es necesario hacer que la gente sepa esto. Las técnicas de relaciones públicas son uno de los medios para conseguir eso. Algunos de los mismos especialistas destacados en relaciones públicas presumirán de que sus actividades no pueden ser identificadas con cualquier faceta sencilla de las operaciones de una empresa. Hay alguna verdad en esto, pero, al igual que sucede con otros servicios especializados, conviene no exagerar el valor y significado de estas técnicas... por más que sean útiles.
Las relaciones públicas en las empresas comerciales e industria están llamadas en gran manera a promover una imagen favorable de la empresa en su conjunto, a veces, ante el público en general, a veces, ante un público más restringido. Por último, como quiera que se crea un conocimiento mejor y una imagen más favorable de la empresa, la finalidad es el aumento de la prosperidad de esa empresa. Por tanto, las relaciones públicas pueden ser consideradas como parte de los costos comerciales. Esto no quiere decir que necesariamente la persona encargada de las relaciones públicas deba ser responsable directamente ante el director comercial. Verdaderamente, existen sólidos argumentos para que él tenga acceso directo al presidente del Consejo y al director gerente. Por ejemplo, el discurso del presidente del Consejo ante la Junta General de accionistas que se celebra anualmente, puede ser un vehículo excelente para un mensaje de relaciones públicas.
Aunque cada vez más empresas nombran consultores de relaciones públicas, o crean sus propios departamentos, otras, como es natural, se preguntarán si deben hacer lo mismo.
Sin duda alguna, todas las empresas deben pensar seriamente en la necesidad de dar a un suficiente número de miembros del público, una imagen próspera y favorable de la empresa. En algunos casos, hay personas de la empresa, quizá el mismo presidente del Consejo, que pueden ocuparse de esto a la vez que de otras cosas. En otros casos, el tamaño, la complejidad y las sutilezas del problema son tales, que sólo pueden ser tratados con efectividad mediante el consejo de especialistas.
La práctica de las relaciones públicas puede oscilar desde la adquisición gratuita de propaganda sobre los productos de la empresa o sus operaciones a aconsejar el teléfono al que se ha de llamar y cómo debe ser dirigida la correspondencia de modo que se cree la impresión deseada. Incluso puede contener la organización de un grupo de presión o camarilla parlamentaria.
Los encargados de las relaciones públicas al igual que todos los técnicos en una nueva materia, han estado sujetos a críticas. Algunas de éstas han estado justificadas y los encargados de las relaciones públicas deben hacer todo lo posible por aclarar las cosas. Sin embargo, algunas críticas han sido totalmente injustas, y los encargados de las relaciones públicas deben emplear mejor su propia medicina.

Publicidad: el poder de la comunicación

En muchas empresas, particularmente aquellas que operan en el mercado de bienes de consumo, la publicidad puede ser con mucho, la partida mayor en el presupuesto comercial, y hablando de economías, aquí hay un campo en el que con frecuencia son posibles grandes economías.
Pero la economía de la publicidad no puede ser medida con precisión y las decisiones en este campo quedan aún en gran manera, en expectativas. Por ejemplo, un director comercial de una empresa muy grande, tenía el presentimiento de que su empresa estaba gastando en publicidad muchísimo más de lo debido, y pese a las vigorosas protestas de sus agentes, recortó el presupuesto drásticamente. Para una agencia es muy difícil asesorar, en cuanto a los clientes, sobre el nivel óptimo de gasto y para el cliente, es igualmente difícil prescindir de la impresión de que, aunque la agencia conoce mucho de ventas, la cosa que conoce mejor es cómo venderle la idea de gastar una cantidad innecesaria de dinero en publicidad. Sin embargo, para volver al caso en cuestión, los agentes profetizaron la ruina, pero el cliente tuvo resolución y se mantuvo firme. Así sucedió que las ventas continuaron hasta alcanzar aproximadamente el mismo nivel que antes y los beneficios crecieron considerablemente. Desde luego, hay muchos casos de un tipo totalmente distinto. Otro conocido mío de negocios, que dirige una empresa con menos de doscientos obreros, hizo lo mismo. Los hechos demostraron que sus agentes tenían razón y los beneficios de su empresa cayeron en vertical. Una de las expectativas era correcta y la otra equivocada.
Esto me lleva a las relaciones entre cliente y agencia. Unas relaciones sanas y fuertes pueden reportar un enorme beneficio a ambos. El cliente que se interfiere innecesaria e incompetentemente en detalles es la ruina de la vida media de la agencia, pero esto no quiere decir que todo lo que aconseje la agencia deba ser considerado como proveniente de la boca de un asno. El cliente tiene un tipo de experiencia distinto del de la agencia. Lo que se requiere es que el cliente y la agencia celebren reuniones, cambien sus distintos tipos de experiencia y tracen una línea de conducta clara para que la siga la agencia. Tras esto, se debe dejar a la agencia que se enfrente con el problema, sin excesivas interferencias por parte del cliente. Pero si un cliente no se aviene a una proposición de la agencia, no debe dudar en decírselo. La decisión última tiene que ser suya.
Las relaciones entre la agencia y su cliente, sobre todo, tienen que descansar sobre un acuerdo entre ellos en cuanto al programa comercial que vaya a ser seguido por el cliente. A menos que haya acuerdo y comprensión a este nivel, habrá poca armonía en cuanto a los detalles de cualquier programa publicitario. La publicidad basada en un programa comercial defectuoso es como si azotásemos a un caballo muerto. Por mucha habilidad y energía que se ponga, no se puede hacer que el animal reviva.
Pero aun cuando la publicidad esté basada en un programa más bien correcto, no es posible hacer planes con la confianza de que son perfectos, o razonablemente casi perfectos, puesto que hay muchos factores en esta materia que no son susceptibles de medida o de planeamiento preciso. Gran parte del dinero invertido hoy en día en publicidad se malgasta, y esta es una de las razones por las que han sido desarrollados diversos métodos de medición del efecto publicitario.
En un extremo de la escala, está el método sencillo de los anuncios en los que se pueden identificar las respuestas y que se publican en los periódicos, en la prensa comercial y otras publicaciones, de modo que luego se compara el número de las respuestas recibidas con el costo del espacio. Al otro extremo están las encuestas realizadas entre diferentes sectores de público para averiguar, en primer lugar, lo que leen, los programas de televisión que ven, así como los anuncios que prefieren ver; en segundo lugar, las tendencias de

Presupuesto: costos comerciales

El presupuesto de los costos comerciales debiera de ser una función del programa comercial. Es obvio que una empresa tiene que decidir lo que desea hacer en el ámbito comercial antes de decidir lo que está dispuesta a gastar. Pero, desde luego, el costo relativo de diferentes programas comerciales será uno, solamente uno, de los factores que influyen en la elección de uno de ellos.
Los puros y simples costos comerciales, no son de por sí un fundamento adecuado para las decisiones comerciales. Por regla general, es mucho más importante incrementar el volumen de ventas, que controlar rígidamente los costos comerciales y esto es verdad, de un modo especial, en un negocio en que los gastos generales de fabricación fijos son elevados, y en correspondencia la ratio beneficio/ventas es alta. Por ejemplo, si se incrementan los gastos comerciales a razón de un 20 por 100, un negocio puede aumentar sus ventas sólo a razón de un 10 por 100, pero esto serán resultado satisfactorio si ha tenido como consecuencia un beneficio total mayor. En teoría, el punto en el que se debe parar es aquel en el que el beneficio por unidad adicional de venta es igualado por el gasto comercial de una unidad adicional.
Por tanto, el programa comercial debiera .aspirar a la prosperidad a largo plazo del negocio y a que el presupuesto de costos comerciales estuviese insertado en ése programa. Puede ser desorientador y peligroso comparar costos comerciales de dos empresas, o distintos períodos de tiempo dentro de la misma empresa, sin estar enterados de las diferencias en los programas comerciales. Por ejemplo, una empresa que aspire a incrementar sus ventas en un 25 por 100, tiene que estar preparada cada año para enfrentarse con costos comerciales por unidad vendida mayores que si aspirase, digamos, a un descuento de un 10 por 100 cada año.
Todo esto no quiere decir que el control de los costos comerciales no sea importante, al contrario, los costos deben ser vigilados y controlados cuidadosamente, pero el punto de que se trata es que el control no debe ser ciego o chapucero, sino que debe referirse a la naturaleza del programa, siendo seguido a tiempo. En algunas empresas, la producción es relativamente sencilla y puede ser mecanizada grandemente; en el campo de la distribución y de las ventas, es donde radica el mayor problema y donde se produce el volumen de gastos. Aquí, un control efectivo de los costos comerciales, puede hacer más en favor de los beneficios que cualquier otra cosa que se haga.
Los problemas del estudio y control de los costos comerciales difieren de los del control de los costos de producción y administración, pero el mismo criterio básico debe emplearse para todo control de costos. Debe realizarse un estudio inteligente con la finalidad de conseguir el máximo provecho de cada peseta gastada, independientemente de quien la gaste. Se puede y se debe hacer mucho para conseguir que el equipo de vendedores sea más efectivo. Por ejemplo, algunos vendedores sólo pasan una pequeña parte» de su tiempo con sus clientes. La mayor parte del tiempo se pasa en trenes, en coches, en los pasillos de entrada en espera de ver a los clientes y en escribir informes sobre su trabajo. De un estudio inteligente puede conseguirse mucho en este punto. ¿Pueden volverse a planear sus viajes con miras a reducir el tiempo que se emplea en viajar? ¿Pueden alterarse los métodos de control de los vendedores con miras a reducir el tiempo que tienen que consumir en trabajos de empleado? Debieran hacerse y contestarse estas y otras preguntas.
Todos nosotros tenemos mucho que aprender en lo tocante al control de los costos comerciales.

Programa comercial: la planificación

Mientras que una adecuada aproximación mental a los problemas de marketing, en un mundo de cambios económicos, puede representar una gran parte de la batalla, las empresas aún tienen que organizar sus ventas y distribuciones, para aprovechar completamente las oportunidades ofrecidas por sus mercados. En cuanto a este punto, un programa comercial claro es absolutamente esencial. Decidir este programa y decidir los cambios en este programa según las nuevas circunstancias, es algo que tiene que ser establecido en los niveles altos. No sólo es un asunto concerniente al director de ventas, puesto que el programa comercial tendrá hondas repercusiones en la producción, finanzas, reclutamiento y entrenamiento de personal, etc. Por estas razones, normalmente debe ser un asunto concerniente al Director Gerente el establecerlo, previa consulta, no sólo con el Director Comercial, sino también con los otros miembros de la Dirección. De este modo, el programa tiene más probabilidades de servir lo mejor posible a los intereses de la empresa como un conjunto.
La formación de tal programa no es cosa fácil. Pueden hacerse consideraciones sobre la dimensión y naturaleza del mercado a que se aspira, el grado de competencia que se espera, el ritmo a que sera posible realizar el incremento de la capacidad productiva, el período de lanzamiento al mercado, la elección de los medios publicitarios, la forma de distribución y selección de canales, y el emplazamiento y composición de la plantilla de vendedores.
Para la elaboración de tal programa, pueden ser requeridas muchas cualidades —sagacidad, sentido común, un «tacto» para el negocio basado en una larga experiencia de él, un espíritu de aventura, etc.—, pero éstas debieran estar reforzadas por una información objetiva sobre el mercado que se va a explotar. Por lo menos, una empresa debiera tomarse la molestia de averiguar hechos, como estos:

1. La amplitud del mercado en que opera;
2. La parte efectiva del mercado con la que cuenta, y las proporciones que van a sus principales competidores;
3. Si su propia parte está creciendo o reduciéndose.
4. Dónde y cómo podría ser ampliada la cobertura del mercado actual de la empresa.

Muchas empresas que tienen información en sus archivos (o en la mente de su plantilla de vendedores) que les ayudaría a contestar tales preguntas, fracasan al utilizar esa información y se quedan innecesariamente en la ignorancia. Aparte de los archivos de la empresa hoy en día se puede recoger información útil de los Ministerios, Cámaras de Comercio, agencias de investigación de mercado. Una empresa que fracase al realizar su cometido en este punto, no parece que tenga un programa comercial muy efectivo.
Sobre todo, una empresa tiene que darse cuenta de que el sacar todo el provecho de los frutos de un buen programa comercial puede ser una buena tarea a largo plazo. Puede ser que pasen varios años antes de que una empresa disfrute de la totalidad del beneficio de unos cambios de programa efectuados hoy.
Los cambios innecesarios e innecesariamente frecuentes en el programa comercial pueden producir importantes insuficiencias en la totalidad del negocio. Un consejo de directores que sea perspicaz, y sagaz en lo tocante al establecimiento y ajuste de su programa comercial, es como si fuese el ciclista habilidoso y experto que sigue una linea determinada al dar la vuelta a una esquina. Los diferentes impulsos del ciclista ocasionados por cambios de viento y cambios del peralte de la carretera están todos ellos precisamente, pero no excesivamente, equilibrados por la acción tomada por él, de modo que la máquina tome una curva suave y estable. Lo mismo sucede con una buena dirección de un programa comercial. Los ajustes necesarios están tomados tan bien, que hay un constante incremento del volumen de ventas, sin oscilaciones violentas en la curva de ventas.
Pero las dificultades para alcanzar este estado ideal de los negocios, incluso dentro de un margen razonable, pueden ser enormes. Una gran empresa, conocida internacionalmente por su habilidad comercial, lanzó la producción y venta de un nuevo tipo de galletas. Se hizo alguna propaganda de ámbito local por medio de la prensa y la televisión. Con la experiencia obtenida, se hicieron planes más vastos para incrementar la capacidad productiva y para tener una adecuada campaña de ventas y publicidad para todo el país. En este caso, la situación había sido juzgada equivocadamente. Los tests hechos en un área determinada no demostraron ser una guía fidedigna en cuanto al resultado esperado de la nación en conjunto, sin embargo, una cantidad excesiva de capacidad productiva había sido reservada con anticipación a la respuesta. Los beneficios obtenidos fueron mucho menores de lo que hubiesen sido si se hubiera hecho una valoración más exacta del mercado potencial del país como un todo.
El programa comercial en sí mismo puede hacer mucho frecuentemente o para deprimir o para estimular la demanda. Puede aprenderse mucho de la experiencia de otras empresas. He aquí un ejemplo, en primer lugar, de la experiencia de una empresa, y en segundo lugar, de cómo otra empresa, perteneciente a un ramo totalmente distinto, estudió esa experiencia y se benefició de ella.
La primera parte de esta historia se refiere a una empresa, que, en un momento determinado, tuvo un monopolio en el suministro de cierto tipo de bebida. Se habían formado unas ideas sobre la amplitud del mercado potencial para su producto y habían establecido su programa comercial, en consecuencia. Se preocuparon seriamente cuando, por vez primera, entró en su ámbito un competidor. En este caso, el competidor les benefició y no les perjudicó. El nuevo producto tuvo tanto éxito, que creó una demanda pública mayor para todas las bebidas de este tipo y La empresa introductora también disfrutó de un alza substancial en las ventas. Llegaron a la conclusión, a pesar suyo, de que su programa comercial había estado equivocado de un modo considerable en sus días «de monopolio», antes de que el competidor hiciese su aparición en escena.
La segunda parte de la historia de este caso, nos viene de la industria de golosinas, en la que el jefe de ventas de cierta empresa incrementó la demanda de su producto hasta un nivel elevado pero, aunque tenía el mercado virtualmente en su poder, parecía que resultaban imposibles ulteriores progresos substanciales. Algunas personas hubiesen opinado que el mercado estaba saturado. Pero no este hombre. Conocía las experiencias del fabricante de bebidas, y llegó a la conclusión de que se podría aumentar la amplitud del mercado si hubiese alguna competencia por parte de una o más marcas. No esperó a que llegase una empresa competidora con un producto rival. Hizo que su propia empresa crease la competencia por medio de otros productos bastante parecidos con distinto nombre de la marca, y tal como había previsto, la demanda total aumentó de un modo apreciable.