Programa comercial: la planificación

Mientras que una adecuada aproximación mental a los problemas de marketing, en un mundo de cambios económicos, puede representar una gran parte de la batalla, las empresas aún tienen que organizar sus ventas y distribuciones, para aprovechar completamente las oportunidades ofrecidas por sus mercados. En cuanto a este punto, un programa comercial claro es absolutamente esencial. Decidir este programa y decidir los cambios en este programa según las nuevas circunstancias, es algo que tiene que ser establecido en los niveles altos. No sólo es un asunto concerniente al director de ventas, puesto que el programa comercial tendrá hondas repercusiones en la producción, finanzas, reclutamiento y entrenamiento de personal, etc. Por estas razones, normalmente debe ser un asunto concerniente al Director Gerente el establecerlo, previa consulta, no sólo con el Director Comercial, sino también con los otros miembros de la Dirección. De este modo, el programa tiene más probabilidades de servir lo mejor posible a los intereses de la empresa como un conjunto.
La formación de tal programa no es cosa fácil. Pueden hacerse consideraciones sobre la dimensión y naturaleza del mercado a que se aspira, el grado de competencia que se espera, el ritmo a que sera posible realizar el incremento de la capacidad productiva, el período de lanzamiento al mercado, la elección de los medios publicitarios, la forma de distribución y selección de canales, y el emplazamiento y composición de la plantilla de vendedores.
Para la elaboración de tal programa, pueden ser requeridas muchas cualidades —sagacidad, sentido común, un «tacto» para el negocio basado en una larga experiencia de él, un espíritu de aventura, etc.—, pero éstas debieran estar reforzadas por una información objetiva sobre el mercado que se va a explotar. Por lo menos, una empresa debiera tomarse la molestia de averiguar hechos, como estos:

1. La amplitud del mercado en que opera;
2. La parte efectiva del mercado con la que cuenta, y las proporciones que van a sus principales competidores;
3. Si su propia parte está creciendo o reduciéndose.
4. Dónde y cómo podría ser ampliada la cobertura del mercado actual de la empresa.

Muchas empresas que tienen información en sus archivos (o en la mente de su plantilla de vendedores) que les ayudaría a contestar tales preguntas, fracasan al utilizar esa información y se quedan innecesariamente en la ignorancia. Aparte de los archivos de la empresa hoy en día se puede recoger información útil de los Ministerios, Cámaras de Comercio, agencias de investigación de mercado. Una empresa que fracase al realizar su cometido en este punto, no parece que tenga un programa comercial muy efectivo.
Sobre todo, una empresa tiene que darse cuenta de que el sacar todo el provecho de los frutos de un buen programa comercial puede ser una buena tarea a largo plazo. Puede ser que pasen varios años antes de que una empresa disfrute de la totalidad del beneficio de unos cambios de programa efectuados hoy.
Los cambios innecesarios e innecesariamente frecuentes en el programa comercial pueden producir importantes insuficiencias en la totalidad del negocio. Un consejo de directores que sea perspicaz, y sagaz en lo tocante al establecimiento y ajuste de su programa comercial, es como si fuese el ciclista habilidoso y experto que sigue una linea determinada al dar la vuelta a una esquina. Los diferentes impulsos del ciclista ocasionados por cambios de viento y cambios del peralte de la carretera están todos ellos precisamente, pero no excesivamente, equilibrados por la acción tomada por él, de modo que la máquina tome una curva suave y estable. Lo mismo sucede con una buena dirección de un programa comercial. Los ajustes necesarios están tomados tan bien, que hay un constante incremento del volumen de ventas, sin oscilaciones violentas en la curva de ventas.
Pero las dificultades para alcanzar este estado ideal de los negocios, incluso dentro de un margen razonable, pueden ser enormes. Una gran empresa, conocida internacionalmente por su habilidad comercial, lanzó la producción y venta de un nuevo tipo de galletas. Se hizo alguna propaganda de ámbito local por medio de la prensa y la televisión. Con la experiencia obtenida, se hicieron planes más vastos para incrementar la capacidad productiva y para tener una adecuada campaña de ventas y publicidad para todo el país. En este caso, la situación había sido juzgada equivocadamente. Los tests hechos en un área determinada no demostraron ser una guía fidedigna en cuanto al resultado esperado de la nación en conjunto, sin embargo, una cantidad excesiva de capacidad productiva había sido reservada con anticipación a la respuesta. Los beneficios obtenidos fueron mucho menores de lo que hubiesen sido si se hubiera hecho una valoración más exacta del mercado potencial del país como un todo.
El programa comercial en sí mismo puede hacer mucho frecuentemente o para deprimir o para estimular la demanda. Puede aprenderse mucho de la experiencia de otras empresas. He aquí un ejemplo, en primer lugar, de la experiencia de una empresa, y en segundo lugar, de cómo otra empresa, perteneciente a un ramo totalmente distinto, estudió esa experiencia y se benefició de ella.
La primera parte de esta historia se refiere a una empresa, que, en un momento determinado, tuvo un monopolio en el suministro de cierto tipo de bebida. Se habían formado unas ideas sobre la amplitud del mercado potencial para su producto y habían establecido su programa comercial, en consecuencia. Se preocuparon seriamente cuando, por vez primera, entró en su ámbito un competidor. En este caso, el competidor les benefició y no les perjudicó. El nuevo producto tuvo tanto éxito, que creó una demanda pública mayor para todas las bebidas de este tipo y La empresa introductora también disfrutó de un alza substancial en las ventas. Llegaron a la conclusión, a pesar suyo, de que su programa comercial había estado equivocado de un modo considerable en sus días «de monopolio», antes de que el competidor hiciese su aparición en escena.
La segunda parte de la historia de este caso, nos viene de la industria de golosinas, en la que el jefe de ventas de cierta empresa incrementó la demanda de su producto hasta un nivel elevado pero, aunque tenía el mercado virtualmente en su poder, parecía que resultaban imposibles ulteriores progresos substanciales. Algunas personas hubiesen opinado que el mercado estaba saturado. Pero no este hombre. Conocía las experiencias del fabricante de bebidas, y llegó a la conclusión de que se podría aumentar la amplitud del mercado si hubiese alguna competencia por parte de una o más marcas. No esperó a que llegase una empresa competidora con un producto rival. Hizo que su propia empresa crease la competencia por medio de otros productos bastante parecidos con distinto nombre de la marca, y tal como había previsto, la demanda total aumentó de un modo apreciable.